近年来，万科、恒大、万达、绿城、龙湖等一线房企，都在不同城市、不同项目中大力推行标准化产品线的连锁、复制开发。据统计，截止2013年3月份，全国共有47个恒大绿洲，18个华润橡树湾，6个龙湖滟澜山，已开业和规划建设中的万达广场更是多达百个。

据《房地产产品线研究绿皮书（2012）》披露，2012年销售额100亿元左右及以上的房地产企业，尽管不同企业的产品线规划和产品标准化程度不同，但大都已形成了由多个产品系列组成的企业产品体系。

受一线房企推行产品标准化成功实践的启发，年销售额20亿元以上的第三、第四梯级企业也纷纷启动了产品线规划和产品标准化建设工作，例如银亿股份、天地源、昌建地产等。某种意义上说，房地产市场已进入以高周转开发模式为主流的标准化时代，标准化开发已成为房企做大做强的必由之路。

如果按照正常的工作顺序，企业建立产品标准的战略逻辑应是“三步走”：

第一步，首先要明确企业的产品战略，至少要明确产品线规划，即做几条标准化产品线，市场布局、盈利模式和产品线结构比例是什么，每条产品线的标准化率目标是多少。如果这些“前置”问题不先确定下来，很有可能导致“无用功”。

第二步，针对每条产品线（可先从一条成熟产品线做起）建立“三位一体（设计、部品、成本）”的产品标准。

第三步，建立《产品线开发实施标准》，包括城市选择，项目选址，设计标准的应用，项目设计成果标准，设计管理流程，设计工作指引、管理规范和规定，等等。如果没有《产品线开发实施标准》辅以“落地”，而是仅靠项目总经理们去自觉执行，效果可想而知。

当然，产品线设计标准是产品标准的基础和最为重要的组成部分。研究并固化形成产品设计标准是企业产品研发/设计部门责无旁贷的本职工作。但就这项工作而言，万科、恒大、龙湖等企业的实践方法不太一样，“落地”效果也不太一样。这其中虽然不同企业的产品战略及对产品标准化的理解有所不同，但主要还是方法论的异同。

以上三家企业基本代表了业内企业的三种产品标准化思路和实践。建议业内企业不必再另辟蹊径，只要根据自己企业的实际情况，选择适合的方式方法即可。

进一步对比研究发现，三家企业在产品标准化实践中的不同，其实是战略导向，特别是“产品观”有一定差异。万科的长期战略是工厂化，因为万科认为“工厂化的模仿要困难得多，将逐渐体现为万科的专业优势”。所以在万科内部，其实不太提“标准化”这个词。对一般企业而言，主要追求的是通过产品标准化实现快速复制，工厂化还难以企及。即使是万科，工厂化也只是长期追求的目标。所以，恒大和龙湖的产品标准化实践其实更适合业内企业。如前所言，恒大的产品标准化以单体标准化为主，龙湖的标准化则是模块标准化为基础，通过组合和PBS，组成产品。两家企业的两种实践各有所长，最好结合运用：借鉴龙湖的模块标准化做法，先形成最基础、最简单的户型标准、外立面标准等，以期在新项目上先行先试；同时，再组合形成几个单体标准化，继而由少到多，逐步提高产品标准化率。

综上，计划或已启动产品标准化工作的企业，特别是企业的产品研发/设计部门，要记住以下5个要点：

1.产品标准化是实现企业“规模速度+质量效益”双增长的必由之路，也是近年来和今后一段时期的主流开发模式。

2.产品标准化的前置条件是要明确企业的产品战略及产品线规划，以防出现方向偏差。当然，无论怎样都必不可少的“设计标准”研究和固化，也可同时进行。

3.产品标准分为两个阶段：建立阶段和推行阶段，分为两个方面：技术标准（TS）和开发实施标准（MS）。其中，技术标准（TS）要做到设计、部品、成本标准“三位一体”；设计标准可分为“建模”阶段和“建库”阶段。“建模”至关重要，因为标准图（俗称“白图”）与项目设计成果图（“蓝图”）的内容和形式不一样。无论是企业自行，还是委托专业机构，都要确保“模”正确，否则“库”肯定走偏。“建模”完成后，企业或设计单位要做的，就是填空式“建库”。记住：“建库”是项长期工作，因为不可能做到整条产品线的标准化率达到100%，而且期间还要不断进行优化、完善和创新。

4.“建模”和“建库”要结合企业实际，要做到模块标准化和单体标准化相结合。

5.产品标准化建设工作一定要树立“课题（Team）”研究思维，要前瞻性地预判未来产品趋势。如果只是进行固化，标准建立起来后可能也就落后了。只用呈现出至少今后几年有竞争优势的产品，并满足产品线盈利模式要求，才是目的和落脚点。